Klastry to jedno z narzędzi efektywnie wspomagających rozwój przedsiębiorstw, szczególnie mikro, małych i średnich. Jednakże jego efektywne wykorzystanie wymaga podjęcia różnorodnych działań wspierających koordynatora i członków klastra w kilku obszarach.
Najtrudniejsze jest przekonanie potencjalnych partnerów, na co dzień konkurentów, do podjęcia współpracy. Niski poziom kapitału społecznego w Polsce oraz potrzeba budowy kultury, zaufania i współpracy w relacjach biznesowych, to wciąż jeszcze poważne bariery współpracy. Dowodem na to są wyniki badań, m.in. badania Diagnoza społeczna 2013 r. [1], które pokazują, że jedynie 12,2% respondentów odpowiada pozytywnie na pytanie ,,czy większości ludziom można ufać”.
Analizy pokazują również, że obecnie poziom przedsiębiorczości w Polsce, zgodnie z badaniem stanu sektora MSP w Polsce w 2013 r., plasuje polskich przedsiębiorców na czwartej pozycji w Europi2 [2]. Jednakże poziom i jakość współpracy daleko odbiega od średniej unijnej. Efektem tego trendu jest znaczna liczba mikroprzedsiębiorstw zarejestrowanych w systemie REGON. Zgodnie z danymi z Raportu o stanie sektora MSP w Polsce w 2013 r.: ,,w porównaniu ze średnią unijną sektor MSP w Polsce jest w większym stopniu zdominowany przez mikroprzedsiębiorstwa, a udział małych firm jest o połowę mniejszy niż w UE [3]”. Stąd też działania podejmowane przez Ministerstwo Gospodarki i PARP, aby w ramach instrumentów wspierających klastry, udział MSP w klastrze był nie mniejszy niż 50% wszystkich członków klastra.
Badania klastrów w Polsce, zrealizowane przez PARP w ramach dwóch edycji benchmarkingu klastrów również pokazują, że wzajemne zaufanie i chęć współpracy to podstawa klastra. Budowanie takich relacji, przełamywanie barier i zachęcanie do wspólnych przedsięwzięć to jedno z głównych zadań koordynatora klastra, jako podmiotu zaufania publicznego. Wciąż bowiem, pomimo pojawienia się licznych struktur klastrowych w Polsce, istnieje silna potrzeba działań integrujących i konsolidacyjnych w polskich klastrach. Można to zaobserwować na przykładzie liczby wspólnie realizowanych projektów klastrowych w Polsce, która w porównaniu do klastrów działających w innych państwach UE np. we Francji, Niemczech, czy Szwecji, jest znacząco mniejsza. Z benchmarking klastrów w Polsce w 2012 roku [4] wynika, że średnia liczba projektów w ciągu ostatnich 2 lat realizowanych w badanej grupie 35 klastrów wyniosła tylko 3,9 projektu, natomiast w przypadków ich odpowiedników w Europie sięga kilkudziesięciu. Stąd też wynika silna potrzeba wspierania aktywności koordynatorów, którzy są często inicjatorami wielu nowych przedsięwzięć klastrowych niezależnie od etapu jego rozwoju.
Działania koordynatora zmieniają się w zależności od fazy rozwoju klastra. Są one widoczne szczególnie w początkowej (embrionalnej) fazie, kiedy członkowie klastra rozpoczynają wzajemną współpracę i potrzebują podmiotu, który reprezentuje ogólny interes klastra, a nie partykularne interesy poszczególnych jego członków. W tym etapie koordynator pełni rolę animatora procesów wewnętrznych, konsolidacyjnych, które prowadzą do identyfikacji wspólnych interesów wszystkich członków klastra i opracowania wspólnej strategii rozwoju.
Tak zarysowana rola koordynatora klastra zmienia się z czasem, kiedy coraz silniejsze więzy współpracy nabierają coraz większego znaczenia. Stopniowy rozwój powoduje wzmocnienie intensywności relacji pomiędzy podmiotami. Przejście do etapu ekspansji klastra zmienia pozycję i rolę koordynatora względem pozostałych członków klastra. Przejawem intensyfikacji wzajemnej współpracy stają się wspólne projekty członków klastra, którzy widząc potencjał we wzajemnej współpracy, tworzą konsorcja do ich realizacji. To również szerokie pole dla konsolidacyjnych działań koordynatora. To właśnie koordynator z jednej strony zna potrzeby oraz możliwości techniczne i organizacyjne poszczególnych członków klastra w zakresie realizacji wspólnych przedsięwzięć z drugiej zaś jest zobowiązany realizować plan działań wynikający ze strategii. Stąd wynika potrzeba, aby w każdym przypadku realizacji projektów przez konsorcja podmiotów z klastra, koordynator obligatoryjnie potwierdzał zgodność projektu ze strategią rozwoju klastra. Równocześnie na etapie rozwoju i ekspansji klastra koordynator jest odpowiedzialny za usprawnienie procesów biznesowych w klastrze oraz podniesienie efektywności komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej w kontekście zarządzania jego zasobami.
Na etapie ekspansji klastra znaczenia nabiera także wsparcie zarządzania klastrem oraz rozszerzenie zakresu kompetencji koordynatora i oferowanych członkom klastra nowoczesnych usług, szczególnie w kontekście rozwoju współpracy międzynarodowej.
Aspekt poziomu zarządzania klastrem przez koordynatora (organizację klastrową) był przedmiotem międzynarodowego projektu NGPExcellence - Cluster Excellence in the Nordic Countries, Germany and Poland [5], w którym uczestniczyła PARP. Na podstawie analizy danych pozyskanych w ramach benchmarkingu 143 klastrów oraz 16 programów wsparcia klastrów w dziewięciu krajach UE, wypracowano osiem głównych wniosków odnoszących się do kierunków wspierania rozwoju klastrów w realizowanych programach, z których część dotyczyła bezpośrednio koordynatorów klastrów. W związku z ich rosnącą rolą i znaczeniem dla klastrów nie tylko w kraju, ale również w skali europejskiej w raporcie podkreślono konieczność ciągłego doskonalenia kompetencji koordynatorów w zakresie zarządzania, szczególnie w kontekście internacjonalizacji klastrów kluczowych dla gospodarki. Ważne są również działania promujące klastry na rynkach zagranicznych, zwiększające ich rozpoznawalność. Działania te, należące również do zakresu obowiązków koordynatorów, to m.in. organizacja w kraju lub udział w zagranicznych targach, misjach, warsztatach i szkoleniach wspierających rozwój kompetencji członków klastrów, w tym m.in. umiejętności językowych, czy komunikacji międzykulturowej.
Zgodnie z rekomendacjami zawartymi w Perfect Cluster Program (PCP), opracowanym w drugim etapie projektu NGPExcellence Cluster, na sukces klastra składa się nie tylko potencjał jego członków, czy warunki otoczenia biznesu w regionie, ale także poziom i jakość działań zarządczych koordynatora. Ważny jest zarówno jego potencjał, standardy zarządzania, zasoby, ale również jego aktywność i skuteczność działań w kraju i na arenie międzynarodowej. Zgodnie z analizą roli koordynatora w PCP podkreślono dwa powody takiego stanu :
Po pierwsze – koordynator klastra ma fundamentalne znaczenie dla klastra, ponieważ może ułatwiać współpracę pomiędzy członkami klastra i innymi podmiotami (np. innymi klastrami), z korzyścią dla realizowanych wspólnie projektów.
Po drugie – koordynator klastra, pozostając w bliskim kontakcie z członkami klastra i decydentami, może też służyć jako „węzeł” komunikacyjny, za pośrednictwem którego przekazywane są informacje na temat potrzeb rozwojowych oraz identyfikacji stosownych rozwiązań.
Celem uwzględnienia potrzeb koordynatora i członków klastrów w Programie Operacyjnym Inteligentny Rozwój 2014-2020 proponuje się mieszany, dwutorowy system wsparcia rozwoju klastrów: z jednej strony wykorzystujący pozycję koordynatora do organizacji przedsięwzięć na rzecz członków klastra, i z drugiej wspierający pozycję członków klastrów poprzez :
wsparcie Krajowych Klastrów Kluczowych (KKK) za pośrednictwem koordynatora w zakresie budowania kompetencji związanych z internacjonalizacją;
wsparcie członków klastrów w ramach systemu parasola tzn. przyznawanie dodatkowych punkty projektom składanym przez konsorcja członków KKK w systemie oceny projektów innych działań, niż wspierające bezpośrednio klastry.
Takie podejście daje możliwość wielokierunkowego rozwoju klastrów, zmierzającego do wzmocnienia funkcji konsolidacyjnych koordynatora zgodnie z polską specyfiką oraz zapewnienia potrzeb przedsiębiorstw i innych członków klastrów do silniejszej integracji klastra w oparciu o efektywne wykorzystanie zasobów wewnętrznych.
Podsumowując, możemy stwierdzić, że rola koordynatorów w rozwoju klastrów jest ważna i znacząca. Rezultaty działań koordynatorów powinny być widoczne w regionie, kraju, ale również zagranicą. Ich działania powinny mieć wpływ na oczekiwania członków klastrów, wymagania związane z rozwojem dominującej branży klastra i inteligentnej specjalizacji regionu. Równocześnie wymogi stawiane koordynatorom klastrów przez politykę gospodarczą kraju, zmiany zewnętrzne, a także ewolucję klastrów, powodują, że koordynatorzy klastrów będących na etapie wzrostu / ekspansji muszą zdobywać nowe kompetencje, oferować nowe usługi oraz wzmacniać jakość zarządzania klastrem. Działania na rzecz wzmacniania koordynatorów oraz na rzecz wzrostu konkurencyjności i innowacyjności członków klastrów poprzez koordynatora muszą zatem znaleźć odzwierciedlenie w finansowych instrumentach wsparcia klastrów na poziomie regionalnym i krajowym.
źródło: www.pi.gov.pl
